行動裝置開發描述：：【中國鞋網-行業新聞】如果在2013年末隨便問一個鞋服品牌老板：“今年過得怎么樣?” 　　所有的回答可能都可以用兩個字來表達——“苦逼”。 　　利潤下滑，關店潮，代理商回款減慢卻不停地要優惠條件，供貨商不停地催要貨款……鞋服品牌商小心翼翼，在異常寒冷的冬天，緊緊地裹緊自己，誰也不愿意從本來就單薄的保護中伸出頭，怕被那些非“善茬”的人在年末瞄上。 　　等待，等待春天，等待才是硬道理。許多品牌開始了堅定的等待。 　　實際上，所有的鞋服品牌商心知肚明，渠道是利潤最后的一道風景線，在渠道上下功夫，或許還能扭轉被動的局面。然而，渠道面對的是市場，2014年的鞋服市場到了“冰的臨界點”，有誰又能在這樣的界點上蒸蒸日上呢? 　　有人說，主席夫人在全世界所掀起的麗媛style，天貓雙十一大戰再次創下350億銷售奇跡，都讓鞋服品牌光彩熠熠，但是仔細想一下，特殊性怎么能覆蓋普遍性?電商的“低價奇跡”又透支了多少市場，傷了多少鞋服品牌的筋骨? 　　這也不行那也不行，那么鞋服品牌如何才能揚眉吐氣呢?中國鞋服品牌觀察員譚儒以為，2014年注定是鞋服品牌變革的一年，渠道變革尤為明顯，并有三個方向供我們選擇： 　　淡化代理制 　　曾幾何時，中國鞋服品牌代理大行其道，品牌商依靠當地土豪的代理省級區域，然后一級一級地招商，大批發大流通。有人稱這個模式為：給品牌養兒子。 　　中國鞋服品牌觀察員譚儒近期經常參加一些鞋服品牌的的訂貨會，覺得這些訂貨會視乎變了味道。品牌商在會上要求代理商加快回款速度，要給員工發工資。代理商私下卻找品牌商要政策，補償被漲價削薄的利潤，承擔一部分損失。 　　表面上看，品牌商借助代理制依靠代理商的渠道進入區域市場，即省時省力，又能迅速打開銷售局面。但是時過境遷，一些地區總代理富起來之后，為了維護既得利益逐漸保守起來，嚴控自己的“地盤”， 怕品牌商和終端親密接觸會將自己架空，因此處處設防，對品牌商的“細節”銷售推進人為地設置障礙，有的代理見異思遷，吃著碗里的看著鍋里的，因此卻成了“燙手的山芋”，欲存不能，欲棄不行。 　　有的代理商甚至為了自己的利益，掐住品牌商的脖子，他們以較低的價格套進產品，然后以更低的價格甩貨，整個交易過程，代理商似乎不是在掙錢，而是在套一個巨大的現金流。代理商千方百計拖欠品牌商的貨款，通過贏得的現金流，投資一些與品牌商毫無關聯的事務，甚至投資到品牌商的競爭對手那里，使品牌商遭受巨大損失。 　　在這種情況下，代理制名存實亡，代理合同對于代理商沒有任何實質性的約束作用，代理制的大流通、大批發的粗放運作，導致品牌商對于市場的掌控力不從心。代理商反而成了品牌商拓展市場的“腸梗阻”。 　　同時，代理商無法保證市場和資金的安全，而成為品牌商庫存的中轉站，代理商的實質就是終端的配貨中心，從品牌商到代理商，再到終端，則是以逐層壓貨、轉移庫存為運營手段。 　　今天，讓代理商訂貨一次性付清首批30%的代理制模式早已失去效能，代理制已經演化成購銷制，很多廠商之間其實已經是一手交錢一手交貨，概不賒欠。在這樣的運作之下，代理商對區域市場的維護就大打折扣。代理商也根本不會花力氣對品牌的進行市場維護、推廣、網點布局。 　　雖然，也有一些品牌商在代理制的控制下茍延殘喘，想突破渠道瓶頸，但真的要消滅代理制也只是葉公好龍，因為受制約的因素太多，強龍壓不過地頭蛇，代理商拖欠的大量資金還沒有回籠，所以，品牌商只有慢慢地淡化代理制。 　　共贏化直營 　　這兩年，中國鞋服業“去加盟化”一詞甚囂塵上，就通過股權收購的方式，解決了去加盟化的問題，明目張膽地將直營店增加了30%強。仿佛，直營化管理是品牌經營的更高層次，已經成為中國鞋服業一個不可逆轉的潮流。 　　不可否認，“去加盟化”是品牌商排除 “腸梗阻”、增強市場競爭力的好方法，但是這種好方法要基于共贏的條件下才能成立。中國鞋服品牌觀察員譚儒在成都采訪就遇到這樣一個故事。 　　Q鞋公司早幾年就試圖擺脫代理商掌控終端的陰影，開始了“去加盟化”。大西南是西部最大的區域，人口眾多，購買力超強，但是在代理制模式下，Q鞋公司在大西南每年的銷售收入只有1000多萬，而同城品牌的銷售額可以達到每年3億，這讓Q鞋公司倍感慚愧，痛定思痛，決定直營，營銷中心點兵點將，招兵買馬，通過培養，組建了一直富具Q鞋公司特色的直營隊伍。其中優秀者張君被派駐大西南，開始直營。 　　從頭開始，又要跨越代理商在大西南地區的影響，張君一點都不敢怠慢，一心一意地直營。張君在公司大力支持下，首先挖鞋業銷售人才，依靠人才的引領對大西南市場進行了全面掃描，制定了“切割營銷”戰略，然后全方位搜索店鋪，在大西南進行了網型布局，然后一個店一個店地促銷，把握細節，沒白天沒黑夜全身心地投在了直營店上。一年下來，張君瘦了一圈，但銷售業績達到了兩千萬，年終拿到了8萬年薪和6萬獎金，Q鞋公司和張君都興高采烈。 　　第二年，精彩依然繼續。張君在大西南漸漸也有了名氣，很多品牌來挖他，稱張君的價值至少在30萬/年以上，Q鞋公司太摳門，簡直只把張君當做了掙錢的工具。開始張君對這些閑言一笑了之，認為是競爭品牌的招數。但是說的多了，心靈不斷地被撩撥，張君漸漸也感到了委屈。 　　Q鞋公司當然知道張君的價值，每年都給張君加年薪，并視完成任務的多少給一定比例的提成。但是基于自身利潤和其他城市的直營的考慮，Q鞋公司很摳門，張君得到的只是“毛毛雨”。五年之后，Q鞋公司在大西南地區年銷售突破億元，張君被提為銷售總經理，回總部工作。一年后，爆出張君在大西南與多家店鋪簽訂的陰陽合同事件，一份是交給Q鞋公司的租金高的合同，一份是實際付給鋪主租金的合同。這意味著這幾年 Q鞋公司為直營租店多交的不菲租金，被張君“黑了”。張君無顏而走。Q鞋公司在大西南的銷售漸漸崩潰，2013年又回到了代理制時代。 　　為什么要做陰陽合同?直營到底能不能搞?日前，張君對中國鞋服品牌觀察員譚儒吐露心扉時稱，直營模式是趨勢，必須從制度上保證，單方面的利益都不會太久的。因為直營運營者都是公司員工，干得再好也只能拿點死工資和獎金，不會激發員工太多的積極性，也留不住人。所以要想激發直營店員工的工作熱情，除了精神鼓勵外，還要物資鼓勵吧?Q鞋公司對成本控制很嚴，員工得到的工資少，加上競爭對手的高薪誘惑，隊伍不穩定。但我必須留住人。既然公司不給，我只有自己想辦法。結果我簽訂的都是五年合同，報給公司的租金也不過比實際租金稍高一點，但比現在簽訂的短期合同租金還要低，公司并不吃虧。我用租金差價發獎金，搞關系，搞促銷，結果很理想，銷售額翻了多少倍?公司得到了多少利潤?事實擺在那。遺憾的是，Q鞋公司只看見直營經營的瑕疵，小題大做，結果怎樣?最后還不是守住了“正義”丟掉了市場。所以，鞋服品牌直營是否能成功，最核心的問題是能不能科學地制定分配機制，實現共贏，而不是單方面暴利。在直營模式上，沒有永遠的員工，只有永恒的利益。 　　據張君預測，廠商之間的博弈、分手將在2014年集中爆發。大面積關店將繼續。 　　中國鞋服品牌觀察員譚儒認為，既然代理商不愿意給品牌商養兒子了，品牌商就必須擺脫“市場全職保姆”的困境，加速品牌直營，在一二線市場實行“共贏直營”模式，在大眾化市場攻城略地;在三四線市場依靠代理制和直營制并舉渠道戰略，做透做細小眾化市場。 　　線上線下深度延伸 　　2013年“雙十一”大戰，品牌商們觸摸到日消350億的熾熱溫度的同時，也發現了一個真理：在實體渠道萎縮的情況下，電商是鞋服品牌最重要的一個下水道。許多品牌商甚至開始迷戀上了線上銷售，卻遭到了線下所有的代理商的集體反對。理由很簡單，如果按照“雙十一”銷售的價格，勢必攪亂了整個品牌的價值體系，不僅是虧本賺吆喝，而且透支了品牌的市場。 　　面對代理商的集體反對，品牌商不敢輕舉妄動，但是對電商“賊心不死”。經過深入研究，品牌商發現電商并不像想象的那么美：如果選擇讓位線上的價格取向，線上比線下價格低，線上銷售量增加，可能致使線下量的減少，也就是分流了線下利益，品牌商無法從增量中取得應得的利潤;如果電商只是清理庫存的下水道，卻有損于品牌形象，所以，也不能完全倚重于電商。 　　據悉，為了避免線上線下同品牌同型號不同價的尷尬，某著名品牌為備戰“雙十一”準備了100萬雙鞋“線上鞋”，結果只銷了一半出去，余下的貨不知何年何月賣完。 　　事實上，店鋪租金上漲，店員工資上漲，線下運作成本加大，庫存還在增大，那么，這樣的情況下，鞋服品牌怎么辦? 　　溫州鞋服業知名人士、寶格利服飾有限公司副總經理何炎燦斷言，2014年，線上線下深度延伸是中國鞋服渠道變革的突破口，O2O模式必將大行其道。傳統的鞋服品牌，具有一定的品牌認知度，這種優勢電商新興品牌無法比擬。品牌認知度是消費者信任的基礎，這一點可以從今年“雙十一”的天貓銷量得到證明，駱駝、、名列排行榜前三位;駱駝、達芙妮和名列女鞋鞋排行榜前三位;杰克瓊斯、、GXG、羅蒙、馬克華菲名列男裝排行榜前五位……同時，電商已經今非昔比，不僅僅只有去庫存“下水道”的功能，已成為鞋服品牌運營的全新渠道，所以，實現線上線下深度延伸，恐怕是中國鞋服品牌迫切要做的。 　　“線下體驗取貨，線上下單的O2O模式應該是趨勢。”何炎燦認為，O2O將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，實現了優勢互補：互聯網具跨地域、無邊界、海量信息、海量用戶的優勢，可成為線下交易的前臺;實體店又便于消費者體驗，能為消費者提供更多優質的產品和服務，富具品牌資源。 　　據中國鞋服品牌觀察員譚儒調查，面對電商摧枯拉朽的攻勢，幾乎所有知名的中國鞋服品牌都有“觸網”的沖動或正在電商，但迫于實體店實際控制人的抵觸，許多品牌還在電商前徘徊，一些鼓吹實體店穩如泰山的人，只是別有用心，而那些鼓吹實體店必死的人也不過是閉上了一只眼。正如何炎燦所說， “線上線下，雙翼齊飛”的一體化渠道布局，是2014年中國鞋服品牌選擇。 　　中國鞋服品牌觀察員譚儒預測，在新形勢下，割韭菜似地找客戶，開兩會(招商會、培訓會)，找各種各樣的大師對客戶進行洗腦，搞三拼主義(拼政策、拼配送、拼人情)，借助微信、微博營銷都難以揮去中國鞋服品牌虛幻繁榮后的“陰霾”。 與時俱進，順勢而為，淡化代理制，直營共贏化，抓質量、重認知;積極擁抱互聯網，“快消化”布局移動終端，實現跨界營銷;突破電商“下水道”功能，實現O2O融合轉型，這才是中國鞋服品牌的渠道新變革，這才是2014年中國鞋服品牌渠道變革的選擇。 　　作者簡介 　　許強。筆名：譚儒、蒼狼。(具體介紹搜索“譚儒”) 　　企業家日報總編助理、產經新聞部主任。多家媒體的專欄作家。擁有 “一汽”、“東風”、“長虹”、“皇明”、“王朝”、“今麥郎”、 “”、“啟發”、“晶牛”、“特變電工”、“勁酒”、“稻花香”等數十個著名消費品品牌近20年的品牌策劃或宣傳的實戰經歷。中國鞋服品牌觀察員。 　　出版書籍多部書籍，發表財經及言論文章數千篇。其中《鞋密碼》為首部中國鞋業營銷專著。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）