資訊系統設計描述：：陳湖雄：不要過度追捧風口，每個行業都能誕生世界級企業|“致知100人”32期 搜狐財經聯合《經濟》雜志“致敬建國70年”系列訪談——“致知100人”第32期（點擊進入專題） 本期嘉賓：上海晨光文具股份有限公司副董事長、總裁陳湖雄 陳湖雄很慶幸在亞洲金融危機后果斷做出了從文具代理商轉向文具生產商轉型的決策。如果沒有該決策，晨光文具不會成為家喻戶曉的國產文具品牌，也不會成為全球最大的文具制造商之一。 “雖然當時挑戰很大，但我們最后還是決定進入生產領域。晨光之所以能取得今天的成就，和這個決策是離不開的。”陳湖雄在近期接受搜狐財經和經濟雜志的聯合訪談時說。 陳湖雄出生于1970年。初中輟學后，他當上推銷員，一步步做到國外文具廠的全國總代理，最終用八年時間完成了第一桶金的積累。 1997年，亞洲金融危機爆發，很多國外文具工廠破產倒閉。貨源消失令陳湖雄感到焦慮，無奈之下，他決定要向上游開設工廠，創建自主品牌。“代工廠比起步較低，在創業初期會比較容易，但它主要服務于品牌方，最終將失去發展的主動權。”他說，只有創建自主品牌，才能保障產品質量，進行技術創新，提升企業的核心競爭力。 同年，“晨光”商標正式啟用，開始與全國各地的文具代理商合作，逐漸打響知名度；1999年，晨光落戶上海浦東六里，生產體系初具雛形。2001年，上海“晨光工業園”建成并投入使用，晨光文具走上研產銷一體化的發展道路。 中性筆是眾多書寫工具中的核心產品，其中筆頭生產的技術含量頗高。“筆頭尺寸很小，微小的金屬球珠在空心的筆頭座中，既能順暢帶出油墨，又不會從其中脫落，誤差是微米級的，這對筆頭的加工精度要求極高，不亞于高級手表零件的制作精度。”陳湖雄表示，晨光文具已在幾年前就攻克了中性筆筆頭生產的技術難題。 截至目前，晨光在技術研發上已經持續投入了十幾億資金，獲得專利600余項，其筆頭生產的核心技術和生產規模在中國制筆業均處于領先地位。 深耕文具行業近30年，陳湖雄對“風口”持謹慎態度。“不要過度追捧所謂的風口，行行都能出狀元。”他說，晨光所取得的成績離不開“專注”的價值觀。“每個行業都有隱形冠軍。我希望中國企業未來能夠更多地涌現出深耕在各自領域的偉大企業，在一米寬的領域內做到一萬米深。” 上海晨光文具股份有限公司總裁 陳湖雄 搜狐財經&經濟雜志：你創辦晨光文具是白手起家，如今晨光已發展成為國內文具行業的龍頭企業，能否回顧下創業的第一桶金是如何賺得的？ 陳湖雄：我是依靠貿易起家的。我17歲中學畢業時就輟學了，那時我在一個玩具廠當操作工，月薪50塊錢。兩年后，我開始創業，主要是為了解決溫飽問題。創業初期，我第一份工作是在全國各地跑推銷，后來成為韓國、中國臺灣一些文具廠的地方經銷商，然后慢慢做到全國經銷商，大概花了八年時間完成了第一桶金的積累。 這個過程還是非常辛苦的。以前全國各地跑的交通工具都是綠皮火車。我印象最深刻的一次是從石家莊坐火車到成都。我是凌晨兩點上車的，站了54個小時才到成都。整個火車車廂上擠滿了人，甚至連廁所、座位底下也擠滿了人。 搜狐財經&經濟雜志：然后你又是以一個什么契機進入了文具行業？ 陳湖雄：剛開始，我推銷的東西很多，比如日用百貨、五金產品等等。后來我接觸到了新華書店，才進入了文具行業。新華書店主營圖書和教輔，音像制品和文具是第三產業。在當時，進口的文具物資是比較稀少的，主要還是以國產文具為主。 我是廣東汕頭人，汕頭是改革開放比較早的三個特區之一。當時汕頭有一些進口物資進來，對于未開放的地區而言，這些物資算是比較新穎的。我將進口文具推銷到上海、南京這一帶，與新華書店開始了業務往來。 在當時，全國有三個地方的新華書店規模最大，分別是廣東、上海和南京。每年我就通過總代理這三個地方的新華書店，將文具批發給全國各地的新華書店。從此我就切入了文具行業。 文具的保質期相對比較長，對物流、倉儲的挑戰沒那么大。另外，文具行業雖小，但它是相對剛需的行業，所以我就進入了這個行業。 搜狐財經&經濟雜志：為什么晨光在創業時不考慮代工生產的方式？ 陳湖雄：首先，晨光是一個品牌企業，和來料加工的代工廠的做法是不一樣的。從市場調研到產品研發，再到渠道建設和品牌建設，晨光是全產業鏈的閉環，而代工廠則會受制于品牌方的需求。如果競爭加劇，品牌方會不斷壓低供應價格，這種情況下是很難保障品質的。 其次，雖然從起初開始，代工廠比較容易一些，但它最終將失去發展的主動權。我們看到，很多代工廠幾十年來也還是原地踏步。 晨光從三十年前就開始布局渠道與建設品牌。雖然剛開始發展會比較緩慢，但如今我們已經成為家喻戶曉的品牌。發展自主品牌，我們的命運才可以掌握在自己手上，同時我們才有溢價能力，才能夠投入更多資金研發，創造更多的新產品，進行產品創新、渠道創新與營銷管理創新。 代工廠的毛利低，很難依靠競爭獲得溢價能力，這也是晨光一開始沒有選擇代工，而做自主品牌的根本原因。 搜狐財經&經濟雜志：晨光進入行業后選擇專攻書寫工具，是出于什么考慮？你是否可以回憶下創業初期是如何解決技術難關的？ 陳湖雄：書寫工具包含眾多品類，其中中性筆是最核心的產品，技術含量高，使用廣泛。從廣義來講，中性筆也是圓珠筆。中性筆的黏度介于油性和水性中間，是由日本人在上世紀八十年代發明的，核心特點是書寫更流暢，顏色也更豐富。 中性筆涉及的核心技術有兩個：一個是油墨，一個是筆頭。墨水主要由韓國、日本生產，筆頭主要是由瑞士生產。筆頭涉及到精密加工，精度要求是非常高的。制筆行業最核心的技術是筆頭的制造和生產，因為筆頭是空心的，而且要保證筆頭球珠和球座體的間隙公差降至微米級別，又不能出現破損，這就需要極高的技術支持。 圓珠筆一般的書寫長度是1500米，粗細規格是0.5豪米，筆頭大概要超過30萬次的摩擦和轉動。只有筆座和球珠材質過硬，高度匹配，這樣才能保證書寫流暢。在我們那個年代，筆經常漏墨、掉珠，寫著寫著就寫不出來了，都是由于筆座、球珠、油墨配合度不高出的問題。 掌握自主生產的筆頭、油墨技術，讓兩者之間高度匹配，這個過程我們經過了十幾年的投入、學習和研究。 搜狐財經&經濟雜志：你是否估算過這十幾年來自主研發的成本？ 陳湖雄：研發投入是一個持續的過程。 剛開始我們進行的是小規模的實驗，大概是幾千萬的投資。后來我們光引進設備就投資超過三個億，加上人員培訓、生產流程的完善、人力成本等等，投資總額大概是十幾個億，未來也會持續增加。 搜狐財經&經濟雜志：在墨水和筆頭方面，晨光還在持續地做技術創新和研發嗎？ 陳湖雄：這是肯定的。筆頭和油墨不僅僅是要掌握核心技術，還要更好地滿足消費者的需求，包括如何讓書寫更流暢，如何使紙面更干凈等等。 中性筆的干燥時間原來是10秒左右，有些小孩子寫得快，滿手涂得都是黑黑的。我們現在想將干燥時間縮短到2-4秒，便開發了速干系列，我們稱之為“告別小黑手，讓紙面更干凈。” 搜狐財經&經濟雜志：在研發投入這么高的情況下，晨光中性筆的價格仍比較親民，這是出于什么考量？ 陳湖雄：一是考慮市場供需的情況，二是出于市場競爭的考慮。 產品定價主要由市場供需來制定，很難說是由單一品牌來主導。我們的品質和日本、德國相比是沒有太大差異的，消費者在使用體驗上基本上不會有太大區別。在一些書寫性能的指標方面，我們的水平甚至超過了國外。 國外產品價格高主要是因為在中國的銷售份額少，加之國內企業的競爭有一部分是價格競爭，我們還需不斷提高市場占有率，所以目前晨光產品的價格還是比較親民的。 搜狐財經&經濟雜志：企業做大之后，企業家面臨著專業化經營與多元化經營的選擇。晨光文具在新零售的背景下嘗試涉足了兩種零售大店：晨光生活館和九木雜物社，你會將其看作是零售行業的創新嘗試嗎？ 陳湖雄：晨光文具在新零售方面的探索，一個原因是基于企業發展的內部需求，另外一個原因是基于外部消費者的需求。 晨光的品牌在不斷提升，產品也在升級換代，所以我們需要有一個區別于學校文具店的場景，這樣才能滿足當下消費者更高的消費體驗要求。很多學校文具店的場景很難體現我們新一代更高附加價值的產品。 所以在整個零售業態變遷的背景下，我們才做了相對獨立的零售品牌空間，叫九木雜物社。九木雜物社是晨光品牌升級的橋頭堡，不僅僅是一個獨立的零售門店。這些零售大店都是在時尚的購物中心里，購物環境很好，能夠最大限度地提升產品價值，滿足消費者日益個性化的消費需求。 我們現已經和很多全球性的IP進行了合作，包括航海王、大英博物館、小王子、史努比等等。每個IP都使文具增加了附加價值。更重要的是，我們要將IP內容和產品功能更好地結合起來。這是我們理解的消費升級、個性化消費和品牌升級。 搜狐財經&經濟雜志：所以就是你并不認為這是一種多元化經營的嘗試？ 陳湖雄：我們叫相關多元化吧。 雖然九木雜物社是新零售的一個模式，但是它有相當一部分產品還是晨光文具提供的，這是我們品牌升級、產品升級的窗口。所以我們認為你所說的多元化，也是相關多元化。 在我看來，企業要多元化，前提是現有領域要做得夠專業。如果現有的領域都沒辦法做好，還想涉足很多行業和領域，認為什么都是風口，就會變成一個機會主義者，最后可能什么機會也抓不住。 晨光還有很大的提升空間。我們還有很多領域可以去完善，還可以把服務、效益做得更好，把成本做得更低。 搜狐財經&經濟雜志：有數據顯示，2018年1-11月，規模以上制筆企業利潤同比去年下降6.67%。在辦公學習愈發電子化的當下，你如何看待文具業的增長前景？ 陳湖雄：筆只是文具的一個品類。不是所有的文具品類增速都在下滑，目前學生文具用品總體還是處于增長狀態，特別是兒童美術用品。中國文具行業仍處于由相對分散向集中發展的階段。對于像晨光這樣的行業龍頭企業來講，仍然有很大的成長空間。 電子化辦公是否會對文具行業產生影響？當然有影響。但影響有多大，我們還不知道。美國IT業如此發達，其文具行業仍保持著3%左右的增長率。不同品類行業增速不同，所以，未來文具行業的增速相對較低，但龍頭企業仍可以保持兩位數的增長率。 兒童美術未來也會保持一定的上升空間。現在部分地區已經把藝術課程納入國家中考教育體系，計入學生綜合素質評價檔案。在未來，像顏料、水彩筆、油畫棒等等美術用品的增長空間還是比較大的。 最后，國際市場的開拓也是一條可行的路徑。晨光文具目前以內銷為主，占比高達90%。晨光國際化的空間是巨大的，目前我們剛剛起步。 搜狐財經&經濟雜志：晨光文具出海的主要市場在哪里？ 陳湖雄：我們也有外貿部門，業務涉及全世界幾十個國家，有發展中國家，也有發達國家。 但從總體策略來講，晨光輸出品牌和建設渠道可能以發展中國家為主。在發達國家，我們可能會通過資本的力量，通過收購和兼并有一定當地渠道的企業來進入發達國家，因為如果想在發達國家從零開始建立自己的品牌和渠道，時間會更漫長一點。 搜狐財經&經濟雜志：我們再回顧一下你的創業歷程。這么多年來，你印象最深刻的決策是什么？ 陳湖雄：有兩個決策令我印象深刻。1997年亞洲金融危機時，很多中國臺灣、韓國的供應商都倒閉了，我們當時是總代理商，面臨著兩個選擇：是向上游開工廠，還是向下游開零售連鎖店？雖然進入生產領域對當時我們的挑戰很大，但我最后還是決定進入生產領域。晨光之所以能取得今天的成就，和這個決策是離不開的。 第二個決策是我決定將總部放在上海。我是廣東汕頭人，汕頭當時在貿易方面還是比較發達的。但是我想做一個全產業鏈的企業，上海在這方面擁有得天獨厚的優勢。上海優秀的文具企業很多，也比較市場化。 上世紀30年代，上海是十里洋場，較早開啟市場化競爭，企業運營很規范。想到上海跟國際化接軌更方便，不管是交通信息，還是競爭的充分度、市場化，都不是廣東汕頭一個小城市能比的。最后選擇到上海來建廠，回過頭來看也是正確的。 搜狐財經&經濟雜志：你是比較謹慎的決策者嗎？ 陳湖雄：晨光的整體經營策略是相對謹慎的，但對于轉折點的戰略決策，我們的原則是膽大心細。 商業決策永遠是有風險的，沒有風險則意味著決策沒有價值。決策必須是果斷的，而且必須是冒一定風險的。風險越大，利益可能就越大。每個企業都應選擇在一定程度內可以承受的風險。 如果符合市場發展趨勢，我們的決策是要大膽拍板的，但在落地戰略決策的過程中，我們是非常審慎的。我們會非常認真和仔細地制定詳細的戰略路徑和落地計劃。 搜狐財經&經濟雜志：你可以給創業者提供什么經驗？ 陳湖雄：值得一提的是，不要過度追捧所謂的風口。 行行都能出狀元。今天互聯網是風口，但不要所有人都去做互聯網。手機行業和人工智能行業也是如此。皮沙發同樣是需要有人去做的。每個領域都能成就受人尊敬的世界級企業。 前段時間Costco在上海開了第一家店，消費者擠破了頭。可是超市近年來不是很難做嗎？為什么人家能做得這么好？這是人家通過幾十年不斷提高專業度的積累才得來的結果，不斷地提高了競爭門檻。所以，超市不是人人都能開好的。一個企業真正的核心競爭力是復制和模仿不了的。 每個行業都有隱形冠軍，中國企業首先是做好自己。所以，我最大的心得體會是不要過度地追捧所謂的風口。晨光三十年專注干一件事情，我們的成功和這個價值觀是有關系的。我希望中國未來能更多涌現出深耕各自領域的偉大企業，在一米寬的行業領域內做到一萬米深。 （搜狐智庫原創稿件，轉載請注明：轉載自搜狐財經與經濟雜志聯合打造的“致知100人”系列訪談。） 季曉南：國企應加快推行職業經理人制度，用市場方式管公司|“致知100人”22期 對話馮侖：未來地產行業會沒人關注，正探討星際移民的方法|“致知100人”23期 高尚全：對各種所有制要一視同仁，華為成功的首要原因在于員工持股|“致知100人”24期 對話孫祁祥：險資入市是大勢所趨，但切忌投機投資|“致知100人”25期 對話王傳福：創業艱辛卻充滿活力，要實現“產業報國”夢|“致知100人”26期 陳啟宇：中國藥企要由創新驅動，抗癌藥物是未來研發重點 |“致知100人”27期 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