SEO競爭分析描述：：左暉扔下“炸彈”：做貝殼的500多天里，他究竟在想什么？ 傳統企業秩序與互聯網精神在左暉的身上激烈碰撞，直至融合出一個新事業。身處變革中心的他，仿佛成了一個活在未來的人。市場激流與組織線性相互激蕩，貝殼意欲撬動目之所及的20萬億市場。左暉48歲了，早逾不惑而未知天命，他想要安下心來扎進去。然后——在貝殼里，找到那顆“珍珠”。 文｜《中國企業家》記者 李艷艷 編輯｜王芳潔 在2019年初，一篇騰訊大面積開放采訪的報道中，記錄了這樣一個故事： 2016年兩會期間，馬化騰去拜訪鏈家董事長左暉，了解到了全新的故事樣本：一個線下傳統中介機構不僅沒有被互聯網企業入侵、顛覆，還倒攻線上，成功逆襲，“最終成了老大”。 一時間，鏈家就好像被騰訊給加持了，成為了線下反攻線上的成功樣本，盡管在此之前，這樣的案例還十分鮮見，市面上多的是線上逼瘋線下的案例，例如淘寶、京東對線下商超摧枯拉朽式的沖擊。 但今秋，當左暉坐到《中國企業家》對面時，卻說，“我們從來不去扛什么線下打倒線上的大旗，因為我們知道這個旗后面，沒有多少人能跟上來。” 我們的對話，進行于北京東二環豪宅梵悅萬國府的30層，因為限高，附近沒有比這更高的所在。陽光透過L型的大玻璃窗，直直地打在左暉的背上，像是給他鑲上了一層金邊。 過去三五年里，創業近20年的左暉，崢嶸畢現。他是中國最大中介公司鏈家的老板，也是中國最大長租公寓自如的實際控制人，他還創立了一家資產管理公司，名叫愿景集團，對了，梵悅萬國府正是愿景的項目，這家公司近期還以百億元收購了小超人的盈科中心。 2018年4月23日，左暉又將一家名叫貝殼的居住服務平臺推到了眾人面前，這是一個開放平臺，以連接不同品牌中介，實現跨店、跨品牌交易的ACN網絡為核心。 貝殼的出世顯得非常突然，就像左暉往中介行業里扔了一顆“炸彈”，啪地一下子就把行業的序列給打亂了，原來是競爭對手的中介公司變成了合作對象，原本是上下游關系的58同城，則變成了競爭對手，至少在58同城看起來是這樣。 于是，有很多人罵左暉，盡管他們曾視左暉為行業教父、知己好友，亦或是名利場上的朋友。2017年，左暉去過一次世界互聯網大會，58同城的CEO姚勁波作“薔薇局”，把左暉也叫上了。飯后合影中，姚左二人中間就隔著兩個人。 “原來是一個好人，不可能一夜之間就變成壞蛋了。要么是你當初錯了，要么是你現在錯了。”左暉說，但不管怎樣，“這個行業里的人必須得接受有貝殼這件事。” 過去一年半里，在做貝殼這件事上，左暉顯露了巨大的決心。“當鏈家發展到一定程度之后，我們必須要去探索一個更大的領域。” 華興資本集團創始人、首席執行官包凡覺得，當前市場的競爭就如智能機時代來臨時一樣，若像諾基亞那樣沒有把握住機會，錯過了就很難再翻身。“市場會逼著你做選擇。主動做出選擇的不一定對或者贏，但是他至少有可能贏。那些不愿意去做出選擇的，大面上會輸。” “每個企業在發展過程當中，都會經歷過這些所謂的命門。這個命門有的時候是沒得選的。”包凡說。 誰會干掉鏈家 貝殼CEO彭永東。攝影：鄧攀 在成為“恒星”之前，貝殼也曾經做過“流星”，2014年夏天，它短暫地從中介行業的天空中劃過，然后——消失了。 那年4月，還在負責鏈家在線的彭永東（現為貝殼CEO）拉了兩三個人，搬到上地領秀新硅谷一套兩居室里，搞一個新項目，注冊的域名就叫貝殼。很快團隊就擴充到了二十幾個人，然后是三四十人，大家隨即把一個小區售樓處改造成了辦公室。當時，彭永東的想法就是要“橫著做”，搞一個中介行業的開放平臺。 早在2011年，鏈家在線實現“真房源”時，左暉和彭永東都覺得，鏈家已經具備了往線上走的能力。互聯網對傳統企業的改造，底層的沖突存在于互聯網精神與傳統企業秩序之間。而“真房源”本質上就是信息對稱，實現了這一點，權力便從傳統組織，轉移到了系統和數據。 所以，為了走向線上，鏈家就必須實現信息對稱。但這其中，有主觀悖論的成分在。中介，是中國最草莽、最傳統的行業之一，時至今日，信息不對稱都還是很多機構的生存法則。對于他們來說，擁抱互聯網才不是非做不可的事。 當然左暉認為，自己從來不是一個傳統中介。這個北京化工大學計算機系畢業生，從2001年開第一家門店起，就沒賣過一天房子，還花錢請外面的機構為鏈家做咨詢。彭永東就是2009年，作為IBM咨詢團隊的一員，先期進入的鏈家，次年他被左暉挖了過來。“拿一種公平的人才分布來看的話，我和這個團隊是不太會出現在這個行業里的。”左暉說。 所以，到了2014年，即便鏈家還基本盤踞在北京，但左暉感覺到，企業的管理體系已經比較成熟了，在任何一個區域市場里，都可以靠這套方法論形成競爭力。但實際情況和他的想法大有出入，當時鏈家去了幾個城市后發現，中介非但沒有減少，反而在增加，這說明市場上沒有本質的競爭，大家都活得挺好，有沒有競爭力也無所謂。 鏈家站到了十字路口，垂直的中介業務和橫向的平臺業務，究竟該讓它們分開發展比較好呢，還是合在一起？最終的答案是線上線下一體發展。彭永東“鎖上了”新辦公室的大門，開始做鏈家網。而鏈家的中介業務也于2015年啟動全國擴張，“合并同類項”，一年完成11筆并購交易。鏈家陸續收購的中介品牌包括上海德佑、深圳中聯、成都伊誠等，短短一兩年便做到了全國第一。 但是在當時的鏈家內部，經常會討論一個問題——誰會干掉鏈家，答案永遠都是線上將打敗線下。所以，共識早就達成了，貝殼計劃只是被暫時擱置，總有一天它會被重啟。“這對我們來說是一個很線性的事情。我們要找到一個很好的時機干這個活兒，相對來說更成熟、組織更有保障，以及團隊的能力建設也跟得上。”左暉說，“但其實也沒有一個真正完美的時候。” 2017年4月，大家都覺得這個時候到了。出于謹慎，彭永東決定先打磨一年。他選了鄭州、徐州等城市，采取了各種各樣的方式來試驗，有的地方是純輕資產模式，有的地方是輕重結合。鄭州模式是后一種。 當年6月，彭永東將時任成都鏈家新房總經理的何生祥叫到北京，經過一個月的研討，何生祥帶著十幾個人南下鄭州，嘗試用特許經營方式做試點。一開始用鏈家拓展，后來改用德佑。很快，他就感受到了壓力。“直營虧再多，我也要去開店或者招聘，但是加盟，拖不動就是拖不動。這種壓力會讓你的團隊規模瞬間停滯。” 駐扎鄭州后的每個月，何生祥都會到北京和彭永東單獨匯報一次。壓力最大的那次，是在他去鄭州的第二個月，店均業績大概3萬元。他說了半小時，彭永東一句話都沒有，連表情也沒有，最后只撂下一句“行吧，那就這樣”，轉身就走了。何生祥覺得太失敗了，暗暗咬牙，“回鄭州，一定要把它干出來”。 后來，鄭州的情況一個月比一個月好，匯報的時候，彭永東也開始頻頻點頭、微笑，“我感覺這個事成了。”何生祥說。 鄭州模式的跑通，給了彭永東很大的信心，去真正意義上啟動貝殼。2018年4月，貝殼正式上線。 做行業的操作系統 制圖：中國企業家 制圖：中國企業家 下決心要做貝殼之后，左暉和鏈家的主要投資人、董事，一個一個地做了深入溝通，包括融創中國的孫宏斌、華興資本的包凡、新希望的劉永好等。 2016年4月，華興資本旗下的華興新經濟基金領投鏈家B輪融資，這是一個重大的決定。“那一次融資，坦率說，因為整體市場原因，不是特別順暢。”包凡回憶說，華興從自身基金投資策略出發，本想跟投，而其他愿意領投，并且和鏈家已經談得很深的基金，卻因房地產調控等消息撤出去了。最終，包凡拍板，決定領投這一輪融資。“可能當時也是華興最大的一筆投資，風險相當大。但是我們還是做了。”包凡說。 存量房市場中，包凡一直在尋找一家標桿企業。為此，華興做了很多“功課”。在那個產業互聯網概念還很模糊的年代，對于投資標的，包凡面臨一個選擇：線上還是線下。經研究后，團隊認定，線上會有線上的價值，但更多是信息服務的價值，真正到了交易環節，不可能脫離線下，而線下的核心就要看，這個公司、這個團隊有沒有可能擁有足夠大的規模，把線下運營好。 也就是說，華興最初投鏈家，看重的是它的線下能力，當然，包凡稱，他也期待鏈家有一天能夠走到線上。為什么做貝殼？貝殼怎么做？這個話題，包凡和左暉討論多次。 左暉的邏輯是，中國房地產市場規模超過20萬億元。“如果你有一個很好的操作系統，對這個行業有初始化的能力，它的確是可以做到一個網絡效應非常強的狀況。” 而鏈家已經形成了搭建操作系統的能力。“全產業200萬人，大家都沒有操作系統，都是亂來的、很蠻荒的狀態。而我的東西已經做好了，為什么不讓更多的人來用呢？為什么我們不去做呢？好像沒有任何理由不去做這個事情。”左暉說。 說到底，投資就是投人，下重注在鏈家身上，包凡看的不僅是鏈家的能力，還有左暉這個人。許多年過去了，包凡還記得兩人第一次見面的情景，在順義的一家咖啡館里，左暉話不多，但回答問題特別到位，思考維度也跟別人不在一個頻道。“第一次有人能把產業那么明白地說清楚。”包凡覺得找對了人。 差不多每個季度，包凡都和左暉見一次面。兩家離得近，兩人偶爾也出來喝個咖啡喝喝茶。有時候，左暉會跟包凡咨詢些資本市場的事。更多時候，包凡問左暉的問題更多。他仔仔細細地問過左暉，對于貝殼發展道路上的那些風險點的考慮，“貝殼跟鏈家、直營跟加盟的關系如何處理，未來市場定位如何，這幾年的投入產出怎么權衡等等”，兩人反復探討。 最后，包凡得出了結論：“基本上老左是一個想問題很周密的人，輕易不會推一個東西出來，那么推一件事情時，很多事他基本上自己都想明白了。” 隨著股權架構的調整，以及鏈家角色的變化，2019年3月，一批鏈家投資人所持股份被鏡像平移到了貝殼。同期，貝殼拿到了騰訊領投的D輪投資，并且在微信九宮格里拿到了一個位置。 把生意算到骨頭里 左暉。攝影：夏高強 從1家店發展到8000多家店，鏈家花了18年，但貝殼在短短一年半的時間里，合作門店數量就接近了3萬家，是有點勢如破竹之感的。但左暉還是感到了意外，貝殼何以會跑得如此順利？“你在做一件原來沒做過的事，組織能力再強，也不可能一年時間里，就把事情做成一個什么樣子。” “我們一定還很差。”這是左暉的結論，所以貝殼順利的核心原因在于，“解放區的人民有多渴望被解放”。今天全中國那么多房地產經紀人，那么多店東，大家有多渴望在一個規范環境下面，好好地去競爭，好好地去干活。 其實中介公司的老板們也意識到了潮水的方向。左暉記得，一個中介公司老板給貝殼寫過一封信：“今天加入貝殼，我知道是我在幫貝殼，不是貝殼在幫我，而且貝殼在很長一段時間幫不到我，但我也要盡力。” 拋開個案，貝殼在成立之后陷入到了口水戰里。今年接入21世紀不動產和中環地產后，質疑聲有所下降，但也沒有徹底拔出來，無論左暉、彭永東怎么說，這件事對行業有多大的好處，一些同行總是不信，覺得貝殼是鏈家劃行業蛋糕的刀子。姚勁波更有危機感，ACN的基礎是提供信息服務，這不就是要搶58的生意嗎？ 矛盾發展到后來，兩家你下午開發布會，我上午也開，真是負能量值滿分。左暉其實挺感慨的，中國商業競爭竟然到了如此弱的地步，“外面不管什么人在那兒天天叫，喊什么東西，這些都不重要。我只看一件事，您說要做真房源，到底干沒干，您不干，我看您干什么！” 在商言商，做貝殼，左暉當然有出于自身利益的考慮，只是他無意于搶誰的蛋糕，因為眼前這塊蛋糕實在不足夠大。“中介是一個線下比較重的生意，特點就是很難winner takes all（贏家通吃），你不可能說這個賽道就是我的。” 而交易平臺呢，“它的特點是take rate（交易額提點率）非常低，行業大概只有2%~3%。即便達到15萬億的交易規模，其實也只有兩三千億的市場。”左暉說。 多年前，IBM曾給鏈家總結出8種生意模式，其中有一種叫“收費站模式”，帶有天然的延展性。“交易本身在中間，雖然比較窄，但上下游要從它那兒過。” 所以，在居住行業里，貝殼的意圖不僅是要做收費站，還要從收費站出發。左暉告訴記者，做貝殼的戰略意義分為兩部分：從垂直到平臺；從交易到居住。 “社區是未來非常重要的一個入口，這種連接背后流淌著信任，會產生無限的想象空間。”彭永東說。所以，無論是新房還是二手房業務，對于貝殼來說，想象空間是小的，它的定位是居住行業的基礎設施。 在左暉的預想中，貝殼下一步要往居住產業里面延展。“我們可能很難往上游發展。第一，開發行業的天花板已經變得越來越低，第二，集中度也變得很高，第三，競爭模型跟我們不是很搭。但往下游看，這個市場極度分散，交易天然要有一個上游的關系，消費者體驗又非常差。” 但真要去延展，也不是件容易事。高瓴資本合伙人黃立明覺得，“貝殼的誕生既是挑戰也是機會，它需要不斷加深對行業的理解，同時也突破原有的舒適圈。”那些需要攻克的命題還有很多，比如，怎么將“住”的生態完善起來，怎么將新居住服務類目疊加到人店模式上。 所以眼下，貝殼還是要把收費站先建好，把握那個短距離半徑之內的20萬億市場，像左暉說的“真正安下心來扎進去”。他認為貝殼面臨的核心命題是：做到目標。剛做鏈家的第一天，左暉把自己關到屋里寫了兩頁紙，內容涉及服務、流程及管理。多年之后翻出來，還是覺得有道理。因為自己還沒做到。“人走著走著，很容易忘了你為什么走著了。”每年，左暉都會拿出那張紙看一看，思考如何調整。 盈利方面的事情，左暉倒不擔心，貝殼在設計ACN模型時，一開始就把游戲規則定在“這件事情我們是可以賺錢的”。“這幫人都是屬于計算能力比較強的人，所以算生意算到了骨頭里面去。怎么叫把生意算到骨子里？你自己不要什么，你能說得很清楚。” “我們到今天的投入相對來說保守了一點，所以我們儲備還好。”左暉說。 從2001年創立鏈家開始，左暉在商場浮沉了18年，有些經驗當然是很充分的，比如保證現金流。2008那年，鏈家的資金曾陷入緊張，這件事令他至今印象深刻。“我對現金流的要求相對保守，寧可讓自己的儲備厚一些。” 在貝殼內部，左暉定位在“潑冷水”的位置上。他希望團隊要能夠慢下來，靜下來看看，到底當時是為什么干這個活兒的，今天離目標到底是近了還是遠了。“這種情況存在幾率非常大，你根本沒有接近目標，但KPI非常好。” 彭永東承認，左暉會幫他“抑制欲望”。比如“我做了兩年規劃，說兩年就能干成這樣，他說不行，得四年。” 雖說在貝殼沒有辦公室，但左暉還是會經常和管理團隊開會，畢竟自己在經驗上更豐富一些。每次，彭永東都會把好的地方、不好的地方拿出來，讓左暉給建議。“但他一般會繞，就想緊一緊你。比如，你做的業績不錯，他會說，最近市場挺好。” “組織里面肯定需要這么一個人，保證組織保持一個最大摩擦力的狀態。”左暉說，他希望扮演這種“找不痛快”的角色，推動組織不斷挑戰自己的邊界。 于是，當左暉把目標周期從兩年調整到四年時，彭永東內心真實的想法是：“四年也行，反正做的過程中自己再看，說不定就變成三年或者兩年了。” 高舉高打 2018年5月17日上午，彭永東把鏈家的城市總經理全部叫到了福道大廈（貝殼總部所在地）的一樓，“下午六點前給我一個結果，是繼續待在鏈家，還是來貝殼”。八小時之后，他得到了答案，28個城市總經理來了23個，600個運營總監來了400個。在之后的兩天里，所有這423人，全部調整到位。直至當年的6月1日，鏈家全國共有19281人投奔貝殼。 彭永東覺得，要讓大家快速的擁抱不確定性，就不能悄悄地來，得高舉高打。鏈家和貝殼之間的關系，為他的大刀闊斧提供了基礎，這是同一塊土地上，長出的兩棵芽。 但畢竟貝殼是個平臺，鏈家則是線下的中介業務，起初彭永東的想法是，讓鏈家是鏈家，貝殼是貝殼，兩條線的管理盡量分開，只在他這兒匯總。當時老有貝殼的人問他，“鏈家跟我們什么關系？”他回人家：“跟你一點關系沒有。” 但時間一長，彭永東就被搞得很分裂，一會要看看鏈家的事，一會又要看看貝殼的事，而且兩條線又很難協同。 2019年年初，成立半年多的貝殼再次經歷大規模調整，貝殼線、鏈家線、德佑線完成了“三線合一”，一個城市總經理同時負責三個條線的業務，因為城市總能協調很多合作的事情，比如房源和人員的統籌。 組織上的調整又不僅僅在業務線上，短短一年半時間，貝殼的區域劃分已從南北兩個大區，變成了五個戰區。這些劇烈的調整背后，都是大規模的人員遷徙，近2萬名鏈家員工匯集到了貝殼，又被分流到了各個新崗位上，他們不僅要面臨觸網，更要適應新的業務和身份。 “所有的組織發展都會有這么一個過程，大家都要去接受這種事情。我們對管理層有一些核心的基礎品質要求，其中有一條，大家要能做到背靠背的信任。我相信每個人的確把組織利益放在個人利益的前面。”左暉認為，這是組織調整的基礎。 2002年1月入職鏈家的李峰巖是鏈家第四批員工，從租賃業務經紀人、經理、總監，再到副總裁，稱得上是鏈家“老人”。直到2017年7月1日前，他一直負責北京鏈家的運營工作。鏈家劃分五個戰區后，李峰巖來到天津，成為環渤海戰區區首。 2018年5月，彭永東找李峰巖聊，問他有什么打算。李峰巖選了貝殼。彭有一點不敢相信，因為當時李和阿甘（貝殼COO徐萬剛）是平級，如果選貝殼的話，李是要降一級，而且要把鏈家的業務交出去。 李峰巖回答他，“收入和職位，我這么大年紀了，看得比較淡，就覺得價值比較重要。也許換了一個角色，會發現和過去完全不同的天地。” 跟彭永東聊完的當天下午，李峰巖見到了左暉。左暉問他，你選貝殼了嗎？他說選了。“老左說我一點兒不詫異，我相信你肯定會選貝殼。他對我還是比較了解的。”李峰巖說。 回過頭來，李峰巖又覺得自己很奇怪。“回家跟老婆、朋友聊，才意識到我沒有思考的過程。當時只有一個想法，一定要選貝殼。就好像內心告訴我，這件事就應該是你做，這就是未來，就這樣一個感覺。” 5月的調整之后，李峰巖調任貝殼北方區域總經理。但真在貝殼走馬上任后，他還是經歷了一段適應期。“那段時間也很痛苦，因為你都不懂。其實你知道要干什么，因為會有一大堆人找你，不管也得管。但你不知道怎么去管。” 貝殼東部區域總經理祁世釗，以前是德佑的COO，也是鏈家的老人。他記得左暉剛提出平臺戰略時，把大家都說愣住了。左暉就跟他聊，最長的一次，聊了近四個小時。但即便如此，祁也沒覺得自己對這事的理解有多深刻。但是，“開放的戰略公司既然已經定了，那我們肯定全力去執行”。 今年年初，彭永東提出來，希望他到貝殼去。“我們過去在東部相對比較薄弱，你一直是傳說中的運營強人，所以這事交給你，公司最放心。” 祁世釗同意了。“因為公司內部一直都比較強調執行力，也強調愿景驅動。我們總在問自己未來要做成什么樣，鏈家未來會成為什么樣，行業會變成什么樣？我覺得貝殼很有價值。” 2005年大學畢業后，張海明入職北京鏈家。在北京做了6年后，2011年他被派到成都，負責組建成都鏈家，在擔任成都公司總經理三年后，成都鏈家和伊誠地產合并。2015年4月，張海明奔赴深圳，成立深圳鏈家，收購并接管運營中聯地產。為了盡快落地文化，提高效率，他從北京調走1000人、從成都調走500人。“每兩個月回北京調一次人。等我第四次回，公司不讓來了。” 從鏈家到貝殼，在這個組織里，變化總在發生。2018年5月，張海明出任貝殼南中國區COO。2019年年初，隨著貝殼戰區的調整，張海明改任南部區域總經理。 “我是北京到成都，成都到深圳，深圳到北京，北京到深圳。走南闖北，人生完美。”張海明說。如果說鏈家和貝殼是支部隊，那他永遠當的是“前鋒”，服從命令聽指揮。“老左平時不怎么說話，惜字如金，也從來不鼓勵人。”張海明說。他還記得自己離京作戰時，左暉沒有給他定目標，也沒提過盈利，只說三句話：“我們的到來，對C端消費者意味著什么；以身作則；堅決做，也堅決做自己。” 尊重人性的人 早年，左暉在鏈家門店里。攝影：鄧攀 我們問過包凡，為什么當組織發生那么劇烈的變動時，老鏈家人仍能夠甘之如飴地擁抱變化。他的答案是：“我覺得左總是特別擅長于設計規則的人，而這種規則的設定，是基于他對人性的深度洞察和理解。再退一步說，他本質上應該是一個⋯⋯” 包凡思考幾秒后說，“一個尊重人性的人。” 現在貝殼的核心高管團隊中，COO徐萬剛、西部區域總經理黨杰、中部區域總經理何生祥均來自伊誠地產。他們隨著2015年的并購進入了鏈家。 談起當年那次合作，徐萬剛仍歷歷在目。他是2004年成立的成都伊誠地產的創始人。徐萬剛回憶，他跟左暉是2005年在清華總裁班上結識的。“我的第一印象是老左很理性，邏輯思維很強，格局很大。”2010年，鏈家參股伊誠地產。2014年國慶前后，鏈家找到伊誠談合作。2015年2月8日，雙方宣布合并，徐萬剛自此進入鏈家管理層。 “那時候（2014年）鏈家做直營，左暉當時跟我說了幾個數字，我們合并三年之后，可以做到五千家店、十萬經紀人的規模，可以做到一萬億GMV。”徐萬剛說。當時他覺得不可思議。那時候，鏈家的GMV不過兩千多億。事實是，兩年后的2016年，這個目標實現了。“今天的規模遠超預期，鏈家可以做一個更大的交易平臺。我自己有機會參與一個更大的事業，這對我的激勵比較大。” 徐萬剛還記得，有一次左暉和他在家里聊天，還舉過一個例子。左暉說，未來鏈家想做成什么呢？想做成一個能給中國代言的企業，像奔馳、寶馬之于德國，像蘋果之于美國。“這是很激勵的事情，我說咱們就一起干。”在徐萬剛的印象中，兩家合并之前談了好多次，最后左暉跟他談了這個，“說得我也熱血沸騰了”。 “大家只不過是在選擇，我到底是當一個老板，自己能說了算，還是咱們大家合在一塊，以合伙人的心態來發展。”左暉說，他覺得，并購最難的地方是并老大。“我們的并購，大概一半的老大今天還在各個組織里。這不僅僅是錢的問題，而是這口鍋是不是比原來那口大得多。如果原來的鍋是一，今天的是二，這幫人肯定不會來；原來的鍋是一，今天的鍋是一百，他肯定會來。” 黨杰是原伊誠地產聯合創始人。他記得，在合并過程中，老左還給伊誠的小伙伴寫了一封信。“那封信對我觸動挺大的。我覺得對整個融合起到了非常好的作用，讓大家能夠深深感受到，跟鏈家合并，我們未來可以走得更好，我們一定可以去實現線上線下更好的融合，打造一個更大的平臺。” 線上和線下 貝殼剛推出的時候，如視VR就在平臺上上線了，負責這個項目的是技術副總裁惠新宸，一位先后在百度和新浪工作的PHP專家。在惠新宸的記憶里，VR項目的孵化過程中，有很多不愉快的片段。讓那些鏈家的老中介們，接受新技術、新思維和新的作業工具很難，真是“人越專業越固執”。 這固執里面，一部分來自于認知，一部分則來自于危機感，經紀人們擔心，未來線上價值會取代線下，他們的利益將受到影響。 時任新品牌業務負責人的百川事業部總經理左東華就曾有類似的想法：“VR上市后，大家是不是全都線上看房了，帶看量會不會減少？”大家都吃不準，VR究竟會不會產生負面效應。 因為意見不統一，開會的時候團隊就很容易擦槍走火，惠新宸經常吵得精疲力盡，他覺得這事不做出來是說不清楚了。 上線后，VR項目的反饋結果是這樣的，客戶在線上停留的時間變長了，但經紀人的帶看量也并沒有因此減少。大家還發現，有VR的房源，線下帶看量反而比沒有VR的更高。 這件事引發了左暉的思考，今天的消費者已經線上、線下兩邊跑了，商業的交互也更加復雜。 “貝殼構筑了兩張網，一張是線上的網，它通過APP連接著每個用戶；一張線下的網，有幾十萬經紀人、服務者去連接客戶，我們認為它們是相互促進的。”左東華說。 今年上半年，“飛單”一度讓貝殼品質運營副總裁葛靜非常頭疼。平臺店東入駐后，成交單子不走平臺，這個事破壞了ACN合作的底層邏輯：房源共享，分工協作，危害非常大。“如何發現和制止呢？”葛靜找到彭永東商量，兩人都很糾結。 “單純依靠線上、單純依靠線下都沒法解決，但任務必須完成。” 葛靜只能先從排查城市干起來。后來，她找到一些辦法，先利用數據鎖定一個比較小的范圍，再靠線下力量，把問題最終解決掉了。“如果沒有大數據策略，從一萬多家門店中找到問題門店是非常難的。” 在新的商業文明里，線上和線下融合發展，這就要求企業必須同時具備線上和線下兩種能力，但其實二者大不相同。例如要把事立起來，線上難在從0到1，線下難的是從1到100。所以，從線下走向線上的貝殼，需要長出另外一種能力。相比于那些從線上走向線下的公司，左暉覺得貝殼這條路更難一些，因為“線下的人拿到線上的能力門檻很高，線上的人拿到線下能力的門檻相對來說低一點”。 當組織往新方向發展時，組織里的人就得往未知邁進一步。“我們這個團隊蠻特殊的。”左暉說。 剛接觸線上業務時，左東華連DAU和MAU是什么都不知道。他覺得那些BAT大廠過來的人也不輕松，經紀業務流程長、交易復雜，角色和變量都多，那些互聯網精英們得“彎下腰”去了解。所以從鏈家到貝殼，一直有個傳統，空降高管必須下店當經紀人，不開單不回來。 貝殼CTO閆覓初入鏈家時，被派到北苑的一家店去實習。那時他跟著經紀人到處跑，看房子帶客戶發傳單。“經常在菜市場門口發傳單，穿著西裝拿一條袖帶上面寫著鏈家。”不出去的時候，閆覓就想著通過技術幫大家做點什么，他還給店里寫過從網上抓取信息的代碼。 彭永東也下過店，賣過一套房。兩個月里，他整天和經紀人混在一起，把自己也放到那個位置上，終于對這個群體有了真實的感受。線上的那幫人是很開放的，但“經紀人的安全感就比較小，會覺得離你很遠。所以你很難得到一手信息，因為別人不一定跟你講真話”。 這些經驗幫助彭永東建立了對不同群體的了解，對于這個需要統管線上、線下業務的CEO來說，這無疑是大有裨益的。現在，彭永東還在經紀人中有幾個“臥底”，他有時會通過他們獲取信息，掌握一線的情況。那些戰略執行、架構調整是不是恰當的，答案往往就藏在細枝末節里。 最近，惠新宸發現，自己和城市總的關系越來越好。盡管大家還經常吵，仿佛陷入了死循環里，只是爭端從要不要做VR，變成了“你這VR做得不行啊，搞得帶看轉化率上不去”。“我們不是提倡一定要融合，而是不要怕沖突，該沖突就沖突。”惠新宸說。 從to C到to B 貝殼CEO彭永東。攝影：鄧攀 作為貝殼的股東，騰訊于2018年9月30日啟動了瞄準產業互聯網的變革，但在那之后，質疑的聲音不絕于耳，很多人認為，在to C業務上深耕了20年的騰訊，根本沒有to B的基因。事實上，貝殼的情況和騰訊差不多。以往的中介業務，服務對象是買房人和賣房人，但今天它做的是居住服務平臺，個人只能說是用戶，入駐的中介公司才是貝殼真正的客戶。 好在鏈家的一些經驗今天還用得上。貝殼交易的主軸是經紀人群體，即店東和經紀人。恰好，早在很多年前，鏈家就提出，不把經紀人完全當成員工，而要當成公司的客戶。“即便是這樣，我想我們也一定會碰到非常大的挑戰。”左暉說。 有些情況是鏈家時期沒有遇見過的。有一次，彭永東和貝殼上面的一個店東聊天，店東問他，成交之后，自己什么時候能拿到錢？這是彭永東從來沒有考慮過的問題，鏈家的經紀人根本不會擔心拿不到錢。而貝殼成立后，那些新品牌總說沒有安全感，這下子彭永東終于有了體感。 人情似乎也淡了很多，以前他給其他中介做培訓系統，人家會覺得這是在幫忙。但做了貝殼以后，再給人做，對方會問：“你是不是另有企圖？” 另外，彭永東觀察到，相比整齊劃一、標準化服務的鏈家，做貝殼會面臨很大的“方差”。他做貝殼遇到的最大問題是，如何把公司的標準變成行業的標準。“我們需要去定義大家該按這個方式走，從A到B怎么走、為什么這么走、怎么走會提高效率，改善體驗。但復雜的地方在于，這行業有這么多人，憑啥要按你的走呢？再說習慣也確實不好改變。” 即便是“反基因論者”左暉，也不得不承認，to C和to B的差別很大。今天的貝殼，組織已經從垂直型向生態型發展。這樣組織到底該怎樣搭建，需要摸著石頭過河。 探索在持續進行。自成立以來，外界對貝殼的立場多少有些看法，擔心它既當裁判員又當運動員。于是，貝殼先后推出了“陪審團制度”“店東委員會制度”和“商圈委員會制度”，目的就是讓合作伙伴共同參與決策，自治自理，形成一種公約力量。 目前，貝殼生態里有小型中介，也有大型品牌。在彭永東看來，“經紀人的核心在于，看誰能給它帶來價值，讓自己做的時間更長。而品牌主可能會想的更多一些。” 所以，說服品牌主的過程也更難一些。百川事業部主要負責新經紀品牌的談判及加盟工作，左東華坦言，平臺正式上線后，前三個月最痛苦，質疑聲很大，尤其是那些大品牌。 左東華曾和左暉、彭永東聊起這些質疑。“老左反問我：咱們會做嗎？我說，保證不會。他說，時間就是最好的證明。” 4月，門店數量排名前三的21世紀不動產（以下簡稱：C21）選擇與貝殼合作，做這個決定，C21總裁兼CEO盧航用了整整一年時間。一開始的時候，貝殼廣發英雄帖，他雖然不像其他家那么抵觸，還愿意談談，但雙方的談判并不順利。 盧航和左暉一樣，都是北京中介圈子里的老人，又都受過高等教育，早已有了不淺的交情。“我覺得像我們這撥人，骨子里都有很深的認知，想要改變這個行業，能讓無論是品質還是效益，都有一些本質的變化。”左暉說。 “大家都是蠻有情懷的，我只能說路徑的選擇，貝殼有貝殼的想法，盧航有盧航的想法。” 其實盧航也覺得行業變革已經是“一墻之隔”了，“墻都已經開始晃了，推過去就推過去了。”他最糾結的地方在于，“貝殼到底行不行”。所以，作為和C21談判的主要負責人，左東華聽盧航說得最多的是：“東華這個事不用說，未來一定是這么發展的，未來一定是合作的，只是說現階段你有沒有這樣的能力，這是需要驗證的。” “他這么想也是對的。而且，不管他想不想，下面門店也會思考。大家都面臨很多困惑和壓力，在未來的大生態里面，到底有沒有品牌的空間。”左東華說。“所以，當其他中介和鏈家發生爭執時，我們內部只有一個標準，就是左總明確講的，發生任何問題，鏈家應該讓。” 讓著讓著就有了抱怨，彭永東坦言，有段時間，找他訴苦的人“多了去了”。“因為大家對線上流量的規則都不太熟悉，事實上對鏈家是有些損失的。還有人會認為，之前鏈家網都是我們的，但現在越來越多的人在用貝殼，可能大家會有一些壓力。” 在鏈家COO王擁群看來，隨著貝殼的誕生，鏈家也在完成自己的轉型，發生了很多積極變化。“許多品牌進入貝殼后，都在學習鏈家，這給鏈家帶來一定優越感。危機感就是，平臺品牌迭代速度很快，對鏈家也是一種倒逼。” 需要向鏈家人傳遞的信息是，“我們是第一個品牌，也是一個打樣的品牌，是一個最大、最強的品牌。”王擁群說，鏈家成功幫助貝殼完成了初始化，這是鏈家的第一個價值。第二，鏈家永遠站A隊。 為了激勵一批有能力的店長，8月，鏈家推出了“門店合伙人制度”。業績優秀的商圈經理和店經理可以通過競聘成為合伙人，分享門店的經營權和收益權。左暉認為，時代已經變了，品牌和經紀人的關系正被重構，品牌將投資人化，而主權屬于經紀人。 未來已來，左暉get到了那個隱藏在變革里的、口水仗里的、唯一的指向信息：“大家罵了一年，也差不多了。今天我們每個人都需要去想想，未來到底是什么。” 8月19日，成立于2001年，門店近3000家的中環地產與貝殼達成合作，但在貝殼剛成立時，中環曾是觀望陣營的一員。商業世界就是這樣，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。合作儀式上，中環地產集團總裁劉持海說，“合作是我們的理想，也是行業大勢所趨”。 。END 。